人才发展，HR要做“时间的朋友”

导语：

作为植根于中国、着眼于全球的亚洲基金之一，高瓴一向低调，但其所投资的诸多项目却非常亮丽。

从腾讯到京东，从滴滴到美团，从格力到蓝月亮，每一个项目都堪称业内经典。

这些经典投资的背后，高瓴始终恪守长期主义价值投资理念——在人才的选择和培养上，也坚持投资真正选择“做时间的朋友”的人才。

他们相信：选择与谁同行，比要去的远方更重要。

 

在投资中，最宝贵的资源是时间；

在投资机构中，最宝贵的资源是人才。

 

市场上通常把投资人简单分为三种类型：资源型、社交型、研究型。

而我们高瓴更重视的是最后一种，有研究特质的人。

 

这一人才标准，不仅限于选拔投资经理，还是对我们公司所有岗位的一个基本要求。

 

01

 

长期主义的人才观

 

1）花大量时间在员工培养上

好的研究型人才三分靠天赋，七分靠训练。

天赋是一个人的基本盘，意味着是否足够聪明，是否足够想赢，是否有探究事物本源的好奇心。

 

经过多轮人才招聘的检验，进入公司的新人，都是具备强大自驱能力和学习能力的璞玉，公司要做的是，通过磨炼、培养和文化的熏陶，让他们学到正面的经验，尽早迈向更大的舞台。

 

所以，我们会竭尽所能为新人创造发展的空间、学习的条件，允许新员工有成长的过程，花大量时间在员工培养上。

 

员工培养的过程，其实是引导员工与公司文化、组织机制相互匹配和融合的过程。

 

在高瓴，无论是新员工还是老同事，都有很多机会去跳出舒适区，接触自己未曾涉猎过的领域，去做自己并不熟悉的事情。

 

就像高瓴在持续创业的过程中不断发展一样，每个高瓴人也是在一次次突破自我边界的时候，理性的好奇、自我学习的能力得到最大的激发，从而收获最快的成长。

 

当然，这种成长的过程也不是一蹴而就的，其间难免有失败和挫折。

我们会为员工提供充分的容错空间。

 

另外，我们也会创造条件，让员工分享得失，一起帮助其分析和复盘，积累成长值。

 

更重要的是，通过这样的过程，我们要让员工明白，不是所有人一开始都能做到90 分、100 分，我们更看重潜质、价值观、驱动力。

 

较好的员工成长环境还得益于足够扁平的组织机制。

扁平的组织机制能够保证更多有价值的想法随时被听到，

即使是一个新人的观点也能得到足够的尊重，会有人关心，会得到反馈。

 

我们强调“多汇报、少请示”，鼓励包括新人在内的员工不怕露怯，勇敢表达。

哪怕是“微判断”，也要及时提出来，不要奢望一次汇报解决问题。

我们也要求团队领导者对员工的想法迅速给出反馈，反复消化，不断迭代。

 

这个对新人来说尤其关键，尤其是经历过其他层级化组织的新人，会被这种及时的反馈所鼓舞。

在新人看来，有业内成熟干练、积累深厚的一群人在听他们提出的策略，在帮他们分析、验证、纠正和提高。

 

这种文化，会迅速释放新人的表达欲望。

因为大家知道，勇敢表达，就是在争取难得的学习和被帮助的机会。

 

员工的成长有两方面：

一方面是素质和业务上的提高；

另一方面是与公司形成情感上的连接和默契。

 

在团队内部，我们也会努力营造一个更好地倾听反馈和给予关怀的氛围，让新员工知道，公司能看到他们的努力，理解他们。

 

我们力争做到，对员工提出方向性的引导更多，而具体的要求和标准更少。

要引导员工往正确的方向上走，但不能特别要求事情做好的标准是什么。

 

有标准，每个人都可能拿标准去比较，而一味的比较并不利于员工的长期发展。

 

我们更希望，每个高瓴人会在公司组织文化的熏陶和引导下，找到适合自己的“好标准”。

 

总之，条条大路通罗马，每个人都有自身的成长路径。

还是那句话，对于有潜质、价值观一致的员工，我们奉行长期主义，不着急，慢慢来，给予其充足的成长时间。

 

2）一定可以“走得更远”

一般来说，高瓴的员工依靠自我驱动的学习热情，加上公司文化、运行机制、业务实践的打磨，能够积累非常丰富的经验和能力。

 

选择做时间的朋友，对高瓴来说，是一种人才培养机制，对每一位高瓴人来说，也是一种对自我成长的期许。

 

做时间的朋友，需要极强的自我约束力和发自内心的责任感。

在多数人都醉心于“即时满足”的世界里时，懂得“延迟满足”道理的人，已经先胜一筹了。

 

毛主席在《七律·和柳亚子先生》一诗中写道“风物长宜放眼量”，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。

 

这常常是高瓴给创业者的建议，其实也同样适用于每一位高瓴人的工作和生活。

坚持自己内心的选择，不骄不躁，持之以恒，时间终将会成为你的朋友。

 

我们也看重对人才考核的连续性，保证高瓴人能以更长远的眼光看待投资回报。

 

在激励机制安排上，我们强调长期性，并不简单以短期回报倍数作为考核结果。

 

高瓴也希望为员工提供一个发现价值和创造价值的平台，

通过公司全周期、全链条的投资生态，让每一位员工可以尽情挥洒激情，伸展抱负，得到立体的、全方位的锻炼和提升，

拥有不一样的格局、视野和丰富经验，最大限度地满足每个人的职业成就感。

 

当然，“梦想有多大，舞台就有多大”，让每个人能走得更远的，

归根结底还是自我驱动力和自我学习能力，

是对真理的热爱和追求，

是持续解决社会痛点的使命感。

 

只有这样，才能不断吸收、消化平台和实践提供的输入，不断提高自己思考的维度，与公司一起创造更大的价值的同时，实现个人价值的不断提升。

 

02

成长型的人才培养机制

 

历次产业变革，都是在新技术、新思维与社会经济产业的碰撞融合中完成动力转化、模式创新，并且带来数以万计的新产品、新物种的爆发的。

  

能在这个时代脱颖而出的创业者，往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。

  

而这个时代的投资人，仅有金融投资或者商业管理方面的知识是远远不够的，需要多学科的知识储备和洞察。

  

1）培养十八般武艺样样精通的多栖明星 

我们通过跨时间、跨行业的研究，输出行业洞察，并寻找具有伟大格局观和创新精神的创业者；

 

实际上跟创业者一样，是在新的技术趋势下，结合原有产业规律和现状，进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。

 

这样的设计，不是简单的物理上的，也不是简单的虚拟化的，它需要运用商业、技术、艺术等多维设计能力才能实现。

 

这样的洞察和设计，有时候甚至是在新一代消费者的心理之上进行的。

 

比如在新的消费品牌领域，要做出前瞻性的洞察，仅仅具有理工科思维、商业思维是不够的，

必须要有一定的文科生思维，甚至是艺术方面和心理学方面的思维。

 

拥有多元的思维模型，才能敏锐把握最新的文化形态，精准描绘新一代用户画像，知道他们热衷什么、喜欢怎样表达、关心哪些事、会被怎样的内容吸引，也才能够理解不同的生意形态到底能在什么样的环境下胜出。

 

比如喜茶这个新兴的网红消费品牌，它的成长固然有理性的商业逻辑在，但它的崛起又是超越了单纯的商业计算的，依靠的是对消费者心理的精确把握与触达。

 

所以，你会看到，除了对口味、服务、包装设计的精益求精之外，联名、跨界等营销玩法层出不穷，这些是难以纯粹依靠算数得出来的。

 

著名作家汪曾祺说，一个人的口味要宽一点、杂一点，“南甜北咸东辣西酸”，都去尝尝。

 

对食物如此，对文化也应该这样。

 

实际上，这样宽一点的口味，用在对人才的要求上，也是完全适用的。

我们要培养能学会玩、十八般武艺样样精通、拥有跨学科思维的“多栖明星”。

 

2）共创、共享的“知识大脑”

我们全力打造学习型组织，倡导团队内部的“传、帮、带”文化与跨团队的交流和分享，创造一切条件促成内部的相互学习。

 

在高瓴，新同学的培养大多要依靠工作中的耳濡目染与逐渐熏陶。

 

周会、双周会、月会、专题分享、投资决策会对新同学来说都是非常好的学习机会。

尤其是在投资决策会上，团队的项目经常会收到首席投资官的直接点评，让新同学尽早地理解高瓴的研究、思考方式，理解高瓴到底要做什么样的投资。

 

不仅如此，知识无边界。

 

我们非常注重互相学习与个人认知的共享，注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知与新发现。

 

这是一个在组织内部不断对新人进行训练的过程。

 

当然，个体都是有差异的，个人的理解肯定存在偏差。

我们的组织文化、“传、帮、带”的机制，就是在努力缩小这种认知偏差，让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。

 

当然，这种“传、帮、带”不是为了消灭个性——

那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的。

 

我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代，与业务的稳定向上、精神理念的传承之间，找到一个恰当的平衡点。

 

跨团队分享机制，最典型的体现就是年会。

 

通常，大家对年会印象最深的，除了公司领导继往开来的总结展望，可能就是晚宴上的表演、抽奖以及各种在吃喝玩乐中的放松和释放。

  

在高瓴，这些环节当然也必不可少，但对于一个学习型组织来说，仅有这些显然远远不够。

 

我们的年会周，又被称为“学习周”。

 

每年年会前的那几天，每一个高瓴人都会收到一份“选修课”大餐——

基本上每个团队都会派出一名“老师”，拿出“干货”满满的知识与经验，和其他部门的成员进行交流。

 

实际上，这样充分交流、无私分享的内部机制，还有更深层次的意义。

 

我们不断深入各种行业，收集各种信息，研究各类公司，

最后不仅完成信息转化为知识、知识成为洞见、洞见指导实践的过程，也有机会将所有的知识、洞见，在行业、环境的空间维度，以及时代、技术、商业变革的时间维度上连接起来，形成更大的知识图谱。

 

而这个“制图”过程，是投资团队、投后管理团队及中后台支持团队的每一名员工都参与的。

 

每个部门都有自己的方法论，有自己的知识体系，大家合在一起，才是一张完整看待世界的知识图谱，一个公司的“知识大脑”。

 

而内部的学习分享机制，就是这一“知识大脑”神经元的连接方式之一。

这一机制，让每一名员工都有机会去共享一个超级知识库，又同时参与了它的迭代建设。

 

3）在时间中彼此合作、学习和收获

投资可能是世界上最具有魅力的工作之一。

 

我们把各种各样的聪明人聚集在一起，大家一起做研究，一起得出判断，去押注价值标的，参与价值创造，在时间的评判中去收获、学习、成长。

 

而投资机构可能又是世界上最难管理的组织。

 

一群天生骄傲的聪明人如何相互配合？

一群“各怀绝技”的高手又如何密切协作？

既然投资不是“智商为 160 的人一定能击败智商为 130 的人”的游戏，投资机构如何做好团队的内部协作？

 

在这个方面，高瓴是幸运的，因为我们从一开始就是一家研究驱动的投资机构。

 

“学院派”是我们最鲜明的标签。

俗话说“文无第一，武无第二”，也许一群学者型投资人聚集在一起，自然而然就形成了共同探讨、相互学习、互相启发的学术氛围。

 

同时，长期主义的基因在机制上保证了我们可以在喧嚣的市场中保持定力，为研究安放“一张安静的书桌”。

 

而价值创造的理念，又让我们在市场的潮起潮落中保持了一份心灵的宁静，对内对外都不争不抢，不断去实现自己的“诗和远方”。

 

当然，团队协作文化的形成，还在于我们在多次穿越周期之后，对市场本身有了深深的敬畏。

 

我们永远无法真正掌握真理，只能不断靠近它。

 

这是一种面对真理的谦卑，它承认了个体认知的局限性，从而驱动自己向包括团队伙伴在内的任何有益方向不断吸收学习。

 

此外，作为一个创业者，我们随时准备拥抱变化、迎接外部挑战，这样的状态决定了，我们的组织内部要越简单越好，才能同心协力、快速反应。

 

从某种意义上来说，面对瞬息万变、不断发展的外部和市场环境，我们要在巨大的压力下，随时做出抉择判断，这真的不亚于进行一场高强度的对抗赛；

而你的身边人就是你唯一可以信赖的队友，

大家只有背靠背站在一起，互相依靠，互相支撑，才能汇聚更多的智慧和力量。

 

而且，团队协作还让我们在内部形成了很好的复盘和纠错机制。

 

习惯于单打独斗的人，大多数时候很难形成自我反省的心态，因为，自己是最容易说服自己，甚至骗自己的；

 

而在团队之中，大家相互交流，相互提醒，甚至相互挑战，

既鼓励大家独立判断，又发挥了平台纠错机制，

不仅促使我们团队不断反省、复盘，减少出错的概率，争取提高长期胜率，

更有助于个人在其中不断学习，快速成长。

 

很多优秀的人愿意加入高瓴，也许就是因为这里有一个终身学习的环境，一个可以相互协作、相互启发的组织文化。

 

这样的文化，让我们在彼此协作、相互学习中越来越坚信，选择与谁同行比要去的远方更重要。
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