4000-706-900

hr软件 人力资源软件 hr系统

新闻

导语: 作为植根于中国、着眼于全球的亚洲基金之一,高瓴一向低调,但其所投资的诸多项目却非常亮丽。 从腾讯到京东,从滴滴到美团,从格力到蓝月亮,每一个项目都堪称业内经

您当前位置>主页 > 新闻 > 行业资讯 >

人才发展,HR要做“时间的朋友”

发表时间:2021-01-11 16:28

文章来源:张磊 高瓴创始人兼

浏览次数:

导语:
作为植根于中国、着眼于全球的亚洲基金之一,高瓴一向低调,但其所投资的诸多项目却非常亮丽。
从腾讯到京东,从滴滴到美团,从格力到蓝月亮,每一个项目都堪称业内经典。
这些经典投资的背后,高瓴始终恪守长期主义价值投资理念——在人才的选择和培养上,也坚持投资真正选择“做时间的朋友”的人才。
他们相信:选择与谁同行,比要去的远方更重要。
 
在投资中,最宝贵的资源是时间;
在投资机构中,最宝贵的资源是人才。
 
市场上通常把投资人简单分为三种类型:资源型、社交型、研究型。
而我们高瓴更重视的是最后一种,有研究特质的人。
 
这一人才标准,不仅限于选拔投资经理,还是对我们公司所有岗位的一个基本要求。


 
01
 
长期主义的人才观
 
1)花大量时间在员工培养上
好的研究型人才三分靠天赋,七分靠训练。
天赋是一个人的基本盘,意味着是否足够聪明,是否足够想赢,是否有探究事物本源的好奇心。
 
经过多轮人才招聘的检验,进入公司的新人,都是具备强大自驱能力和学习能力的璞玉,公司要做的是,通过磨炼、培养和文化的熏陶,让他们学到正面的经验,尽早迈向更大的舞台。
 
所以,我们会竭尽所能为新人创造发展的空间、学习的条件,允许新员工有成长的过程,花大量时间在员工培养上。
 
员工培养的过程,其实是引导员工与公司文化、组织机制相互匹配和融合的过程。
 
在高瓴,无论是新员工还是老同事,都有很多机会去跳出舒适区,接触自己未曾涉猎过的领域,去做自己并不熟悉的事情。
 
就像高瓴在持续创业的过程中不断发展一样,每个高瓴人也是在一次次突破自我边界的时候,理性的好奇、自我学习的能力得到最大的激发,从而收获最快的成长。
 
当然,这种成长的过程也不是一蹴而就的,其间难免有失败和挫折。
我们会为员工提供充分的容错空间。
 
另外,我们也会创造条件,让员工分享得失,一起帮助其分析和复盘,积累成长值。
 
更重要的是,通过这样的过程,我们要让员工明白,不是所有人一开始都能做到90 分、100 分,我们更看重潜质、价值观、驱动力。
 
较好的员工成长环境还得益于足够扁平的组织机制。
扁平的组织机制能够保证更多有价值的想法随时被听到,
即使是一个新人的观点也能得到足够的尊重,会有人关心,会得到反馈。
 
我们强调“多汇报、少请示”,鼓励包括新人在内的员工不怕露怯,勇敢表达。
哪怕是“微判断”,也要及时提出来,不要奢望一次汇报解决问题。
我们也要求团队领导者对员工的想法迅速给出反馈,反复消化,不断迭代。
 
这个对新人来说尤其关键,尤其是经历过其他层级化组织的新人,会被这种及时的反馈所鼓舞。
在新人看来,有业内成熟干练、积累深厚的一群人在听他们提出的策略,在帮他们分析、验证、纠正和提高。
 
这种文化,会迅速释放新人的表达欲望。
因为大家知道,勇敢表达,就是在争取难得的学习和被帮助的机会。
 
员工的成长有两方面:
一方面是素质和业务上的提高;
另一方面是与公司形成情感上的连接和默契。
 
在团队内部,我们也会努力营造一个更好地倾听反馈和给予关怀的氛围,让新员工知道,公司能看到他们的努力,理解他们。
 
我们力争做到,对员工提出方向性的引导更多,而具体的要求和标准更少。
要引导员工往正确的方向上走,但不能特别要求事情做好的标准是什么。
 
有标准,每个人都可能拿标准去比较,而一味的比较并不利于员工的长期发展。
 
我们更希望,每个高瓴人会在公司组织文化的熏陶和引导下,找到适合自己的“好标准”。
 
总之,条条大路通罗马,每个人都有自身的成长路径。
还是那句话,对于有潜质、价值观一致的员工,我们奉行长期主义,不着急,慢慢来,给予其充足的成长时间。
 
2)一定可以“走得更远”
一般来说,高瓴的员工依靠自我驱动的学习热情,加上公司文化、运行机制、业务实践的打磨,能够积累非常丰富的经验和能力。
 
选择做时间的朋友,对高瓴来说,是一种人才培养机制,对每一位高瓴人来说,也是一种对自我成长的期许。
 
做时间的朋友,需要极强的自我约束力和发自内心的责任感。
在多数人都醉心于“即时满足”的世界里时,懂得“延迟满足”道理的人,已经先胜一筹了。
 
毛主席在《七律·和柳亚子先生》一诗中写道“风物长宜放眼量”,就是让我们从远处、大处着眼,要看未来,看全局。
 
这常常是高瓴给创业者的建议,其实也同样适用于每一位高瓴人的工作和生活。
坚持自己内心的选择,不骄不躁,持之以恒,时间终将会成为你的朋友。
 
我们也看重对人才考核的连续性,保证高瓴人能以更长远的眼光看待投资回报。
 
在激励机制安排上,我们强调长期性,并不简单以短期回报倍数作为考核结果。
 
高瓴也希望为员工提供一个发现价值和创造价值的平台,
通过公司全周期、全链条的投资生态,让每一位员工可以尽情挥洒激情,伸展抱负,得到立体的、全方位的锻炼和提升,
拥有不一样的格局、视野和丰富经验,最大限度地满足每个人的职业成就感。
 
当然,“梦想有多大,舞台就有多大”,让每个人能走得更远的,
归根结底还是自我驱动力和自我学习能力,
是对真理的热爱和追求,
是持续解决社会痛点的使命感。
 
只有这样,才能不断吸收、消化平台和实践提供的输入,不断提高自己思考的维度,与公司一起创造更大的价值的同时,实现个人价值的不断提升。
 
02
成长型的人才培养机制
 
历次产业变革,都是在新技术、新思维与社会经济产业的碰撞融合中完成动力转化、模式创新,并且带来数以万计的新产品、新物种的爆发的。
  
能在这个时代脱颖而出的创业者,往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。
  
而这个时代的投资人,仅有金融投资或者商业管理方面的知识是远远不够的,需要多学科的知识储备和洞察。
  
1)培养十八般武艺样样精通的多栖明星 
我们通过跨时间、跨行业的研究,输出行业洞察,并寻找具有伟大格局观和创新精神的创业者;
 
实际上跟创业者一样,是在新的技术趋势下,结合原有产业规律和现状,进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。
 
这样的设计,不是简单的物理上的,也不是简单的虚拟化的,它需要运用商业、技术、艺术等多维设计能力才能实现。
 
这样的洞察和设计,有时候甚至是在新一代消费者的心理之上进行的。
 
比如在新的消费品牌领域,要做出前瞻性的洞察,仅仅具有理工科思维、商业思维是不够的,
必须要有一定的文科生思维,甚至是艺术方面和心理学方面的思维。
 
拥有多元的思维模型,才能敏锐把握最新的文化形态,精准描绘新一代用户画像,知道他们热衷什么、喜欢怎样表达、关心哪些事、会被怎样的内容吸引,也才能够理解不同的生意形态到底能在什么样的环境下胜出。
 
比如喜茶这个新兴的网红消费品牌,它的成长固然有理性的商业逻辑在,但它的崛起又是超越了单纯的商业计算的,依靠的是对消费者心理的精确把握与触达。
 
所以,你会看到,除了对口味、服务、包装设计的精益求精之外,联名、跨界等营销玩法层出不穷,这些是难以纯粹依靠算数得出来的。
 
著名作家汪曾祺说,一个人的口味要宽一点、杂一点,“南甜北咸东辣西酸”,都去尝尝。
 
对食物如此,对文化也应该这样。
 
实际上,这样宽一点的口味,用在对人才的要求上,也是完全适用的。
我们要培养能学会玩、十八般武艺样样精通、拥有跨学科思维的“多栖明星”。
 
2)共创、共享的“知识大脑”
我们全力打造学习型组织,倡导团队内部的“传、帮、带”文化与跨团队的交流和分享,创造一切条件促成内部的相互学习。
 
在高瓴,新同学的培养大多要依靠工作中的耳濡目染与逐渐熏陶。
 
周会、双周会、月会、专题分享、投资决策会对新同学来说都是非常好的学习机会。
尤其是在投资决策会上,团队的项目经常会收到首席投资官的直接点评,让新同学尽早地理解高瓴的研究、思考方式,理解高瓴到底要做什么样的投资。
 
不仅如此,知识无边界。
 
我们非常注重互相学习与个人认知的共享,注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知与新发现。
 
这是一个在组织内部不断对新人进行训练的过程。
 
当然,个体都是有差异的,个人的理解肯定存在偏差。
我们的组织文化、“传、帮、带”的机制,就是在努力缩小这种认知偏差,让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。
 
当然,这种“传、帮、带”不是为了消灭个性——
那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的。
 
我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代,与业务的稳定向上、精神理念的传承之间,找到一个恰当的平衡点。
 
跨团队分享机制,最典型的体现就是年会。
 
通常,大家对年会印象最深的,除了公司领导继往开来的总结展望,可能就是晚宴上的表演、抽奖以及各种在吃喝玩乐中的放松和释放。
  
在高瓴,这些环节当然也必不可少,但对于一个学习型组织来说,仅有这些显然远远不够。
 
我们的年会周,又被称为“学习周”。
 
每年年会前的那几天,每一个高瓴人都会收到一份“选修课”大餐——
基本上每个团队都会派出一名“老师”,拿出“干货”满满的知识与经验,和其他部门的成员进行交流。
 
实际上,这样充分交流、无私分享的内部机制,还有更深层次的意义。
 
我们不断深入各种行业,收集各种信息,研究各类公司,
最后不仅完成信息转化为知识、知识成为洞见、洞见指导实践的过程,也有机会将所有的知识、洞见,在行业、环境的空间维度,以及时代、技术、商业变革的时间维度上连接起来,形成更大的知识图谱。
 
而这个“制图”过程,是投资团队、投后管理团队及中后台支持团队的每一名员工都参与的。
 
每个部门都有自己的方法论,有自己的知识体系,大家合在一起,才是一张完整看待世界的知识图谱,一个公司的“知识大脑”。
 
而内部的学习分享机制,就是这一“知识大脑”神经元的连接方式之一。
这一机制,让每一名员工都有机会去共享一个超级知识库,又同时参与了它的迭代建设。
 
3)在时间中彼此合作、学习和收获
投资可能是世界上最具有魅力的工作之一。
 
我们把各种各样的聪明人聚集在一起,大家一起做研究,一起得出判断,去押注价值标的,参与价值创造,在时间的评判中去收获、学习、成长。
 
而投资机构可能又是世界上最难管理的组织。
 
一群天生骄傲的聪明人如何相互配合?
一群“各怀绝技”的高手又如何密切协作?
既然投资不是“智商为 160 的人一定能击败智商为 130 的人”的游戏,投资机构如何做好团队的内部协作?
 
在这个方面,高瓴是幸运的,因为我们从一开始就是一家研究驱动的投资机构。
 
“学院派”是我们最鲜明的标签。
俗话说“文无第一,武无第二”,也许一群学者型投资人聚集在一起,自然而然就形成了共同探讨、相互学习、互相启发的学术氛围。
 
同时,长期主义的基因在机制上保证了我们可以在喧嚣的市场中保持定力,为研究安放“一张安静的书桌”。
 
而价值创造的理念,又让我们在市场的潮起潮落中保持了一份心灵的宁静,对内对外都不争不抢,不断去实现自己的“诗和远方”。
 
当然,团队协作文化的形成,还在于我们在多次穿越周期之后,对市场本身有了深深的敬畏。
 
我们永远无法真正掌握真理,只能不断靠近它。
 
这是一种面对真理的谦卑,它承认了个体认知的局限性,从而驱动自己向包括团队伙伴在内的任何有益方向不断吸收学习。
 
此外,作为一个创业者,我们随时准备拥抱变化、迎接外部挑战,这样的状态决定了,我们的组织内部要越简单越好,才能同心协力、快速反应。
 
从某种意义上来说,面对瞬息万变、不断发展的外部和市场环境,我们要在巨大的压力下,随时做出抉择判断,这真的不亚于进行一场高强度的对抗赛;
而你的身边人就是你唯一可以信赖的队友,
大家只有背靠背站在一起,互相依靠,互相支撑,才能汇聚更多的智慧和力量。
 
而且,团队协作还让我们在内部形成了很好的复盘和纠错机制。
 
习惯于单打独斗的人,大多数时候很难形成自我反省的心态,因为,自己是最容易说服自己,甚至骗自己的;
 
而在团队之中,大家相互交流,相互提醒,甚至相互挑战,
既鼓励大家独立判断,又发挥了平台纠错机制,
不仅促使我们团队不断反省、复盘,减少出错的概率,争取提高长期胜率,
更有助于个人在其中不断学习,快速成长。
 
很多优秀的人愿意加入高瓴,也许就是因为这里有一个终身学习的环境,一个可以相互协作、相互启发的组织文化。
 
这样的文化,让我们在彼此协作、相互学习中越来越坚信,选择与谁同行比要去的远方更重要。
————————————————————————————————————————————————————

汇通科技将会持续为大家提供人力资源行业资讯和相关问题解答,同时我们开发的HR软件已得到了国内数千家企业的选用和认可,帮助企业实现了薪酬管理、绩效管理、考勤排班管理、电子签核、招聘培训、就餐消费等方面的信息化管控和数据分析,提高了企业的管理效率,降低了人力资源成本。

相关案例查看更多