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|前 言 | 组织变革,简单来说,就是根据环境变化,对组织中的一些要素做调整、改进与革新。 但我们都知道,组织变革的推行很难,涉及到企业方方面面,从战略到制度再到个人。所

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组织变革:CEO和HR,谁主沉浮?

发表时间:2021-02-05 11:30

文章来源:汇通ehr

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| 前  言 |

 

组织变革,简单来说,就是根据环境变化,对组织中的一些要素做调整、改进与革新。

 

但我们都知道,组织变革的推行很难,涉及到企业方方面面,从战略到制度再到个人。所以,我们看到,在整个组织变革的历史上,70%的变革,都是以失败告终。

 

- 如何理解组织变革的本质,是一个“从A到B”的过程?

- 为什么说《领导变革》八大要素,不一定需要全部完成?

- HR如何积极参与到组织变革中,达到事半功倍的效果?

- 如何让组织一号位,甘心情愿坐到变革的主驾驶位上?

- 变革为什么需要有“人情味”?

 

以上问题,我们都将在本篇一一作答。Kevin康跃,现任某跨国车企亚太区HR副总裁,还任香港大学中国商学院研究生客座讲师。从台积电全球学习中心总监,到德国勃林格全球人药事业部HR副总裁,在从事HR管理与研究的近30年里,康跃老师的履历遍布北美、欧洲、中国各地,拥有丰富的HR管理实践和组织变革的经验。

 

本篇,我们萃取了康跃老师在泰普洛领导力直播间的分享内容,打通你对组织变革,尤其是HR角色认知的任督二脉。

 

Part1 

组织变革成功的前提和关键要素

 

1. 组织变革是一个“从A到B”的过程

首先我们要明确的是:组织变革是一个“从A到B”的过程,其中的“A”指的是现状,“B”指的是目标。

 

更具体地来说,就是在组织变革的设计里,你要回答清楚:要变成啥样?怎么去变?是不是要变?什么时候变?有没有经费去变…等等问题。

 

在变革过程中,目标的选择是重中之重。一旦选择了错误的“B”,变革难逃失败之命运。我们常说变革成功与否,有75%是领导和领导力的作用;然而,B如果没有选对,就会100%失败。

 

 

“B”的确定,是基于对现状和未来的全面考量之上的。

 

在现实中,HR往往急于“接订单”,给出解决方案,而没有首先衡量业务目标和业务现状、绩效目标和绩效现状,找出原因,然后做出判断。

 

这种“先射击后瞄准”的做法,实为组织变革中的大忌。

 

2. 变革的八个要素,不一定需要全部完成

在组织变革领域,管理大师约翰·科特,写过一本被组织管理者们奉为圭臬的《领导变革》。

 

他在书中提及领导变革有八个要素:

 

在现实中,这八个步骤都是建立在变革目标“B”的正确选择之上的。

同时,变革有不同程度的变革,根据变革目标的制定情况,这八大要素也不一定需要全部完成。

 

如组织中,一些员工个人技能的提高或组织中某些制度程序等的改变,会更侧重在沟通、实施、短期胜利或促进等步骤上。

 

再比如, 组织中的继任者规划(succession planning),很容易做成官样文章,一大堆ppt 和表格。而出现位置空缺,需要人选时,人们并不会去看那些表格。

 

如何让“官样文章”变成决策平台?

 

我之前在一家公司的尝试是:

 

让管理者们定期地坐下来,共同审定更新两张表:空位和“空人”,然后对接,决定,HR随后执行!

 

这样做的意义是,“官样文章”变成了决策平台!而决策平台的背后,是公司的一号位。

 

HR的工作是,设计简洁易懂的表格,召集和主持定期的会议(注:每次会议都要有决策,不然就会有人开始找借口不参加了!),准时执行会议的决定。

 

这种机制的执行过程,是会有挫折的;但锲而不舍地改进、推动、小胜和不断的执行,也带来另一个结果:深化。

 

最后,不是HR追着去凑空位和“空人”的资料,而是各个当事人的“投怀送抱”。

 

3. HR拥有领导成熟度,是组织变革的重要基础

组织变革,可以分为长期、中期与短期的三个层面。

 

长期的,有应对外部环境改变的战略目标调整;中期的,有管理方式、组织架构等;而短期的,则主要涉及个人层面。

 

当然,在所有变革中,对人的了解和洞察至关重要。可以说,对组织中的个人认知,价值观、行为、工作氛围的了解,是组织变革的重要基础,也应该是我们作为HR的看家本领。

 

而对于大型的变革而言,HR要有领导的成熟度,才能说服其他领导一起来决定要不要变革;HR还需要有判断力和技巧,尤其是在整个公司治理、公司管理、组织文化方面,找出哪些需要变革。

 

如何能让其他管理层也支持你?

 

就需要你能把自己的观点,做成一个有吸引力、有说服力的story line(故事点)的能力。 

 

而对于HR而言,提高领导成熟度的关键途径之一,就是增进自己对于公司业务的了解。简而言之,我们要懂业务。

 

HR的优势,往往是比较懂人的行为和行为的变化;我们的武器,在于了解在个人层面,A到B是怎么形成的、怎么发生的。至于如何把这个武器,放到业务层面上,使人的介入,能对组织业务的绩效产生更好的效果,是HR应该去不断精进的能力。 

 

Part2 

变革者:CEO在驾驶位,HR要坐稳“副驾驶”

凡是重大变革,75%-80%的成功因素,来自领导和领导力。这时,我们就要确保企业一把手,是坐在驾驶室里驾驶员的位置上;HR则是坐在副驾驶上,为驾驶员提供工具、应用、指导或调动。

 

任何一个大的变革,如果领导只是坐在巡视车上,起到招招手或剪彩的作用,这已经注定变革一定会失败。

 

1. 如何让领导者心甘情愿地坐到驾驶位上呢?

这就涉及领导变革八要素中的第一点,“树立紧迫感”。这也是对“什么样的情况下,或者说什么样的业务发展阶段需要考虑组织变革”这一问题的回答。

 

当HR意识到变革的时机成熟,应主动提出变革的方案。而在企业一把手意识到变革的必要性,认为这事关公司未来发展甚至是存亡时,他们才会主动地领导这次变革。

 

除了变革的紧迫度之外,CEO对于HR的信任和熟悉,也会影响到变革的推行情况。

 

一般情况下,尤其是一些软性和组织文化相关的变革,CEO刚开始时的接受度,往往会取决于他对HR的信任程度,以及双方工作的协调性。

 

另一方面,有些“变革”,就算CEO同意了,也就止步于剪剪彩、批批预算,能够产生“公司行为”交差了事,但无法解决问题。

 

从长远来看,变革的目的是为了让组织变得更好。所以在这方面,HR和组织管理层在最终目标上是一致的。

 

但就变化本身而言,我们要能够想象一把手在公司的家长角色,他们考虑的问题和我们考虑的不一样。

 

所以对HR小伙伴来讲,多大程度上能够了解CEO,部分地决定了他对变革方案的支持态度。

 

2. 坐“副驾驶”,不代表HR完全没有主动性

 

同时,HR也要学会拒绝。一些东西还没有坏的时候,不要去修它们 (if it ain’t broke, don’t fix it)。

 

当变革的机会尚未来临,或没有紧迫感、没有危机感时,即便有人提出了变革的想法,我们也应该学会说NO,而非人云亦云,或唯CEO之命是从。

 

对于跨国公司来说,HR还要考虑到总部或全球的情况。有时,一些地方的CEO或总经理,会想把他那部分做成一个小的独立王国,树立自己的权威和行为方式等等。这时,HR要知道自己是为整个公司服务的,要拥有更好的大局观。

 

另外,即便是坐“副驾驶”,也不代表HR完全没有主动性。

 

例如:

 

当公司经营能力下降,找不准市场定位,CEO陷入迷茫期,公司战略目标也不清晰时,HR就可以在工作中主动去降低成本,稳定现金流;还可以通过市场上人才的甄别,给CEO提出一些比较好的方案或建议。

 

再或者,从HR的专业出发,尝试着从人才和公司文化的角度、从公司的基本面上,去帮助公司规避一些风险等等。

 

Part3:

变革要有“人情味”,做好HR的两个S和规避两个P

 

衡量HR工作成功比较重要的标志,比如看人才有没有短路、离职率是否比较低、敬业度是否比较高等等,这些要素最终会反映在公司业绩上。

 

因为公司确实会因为人效方面的贡献,使业绩比竞争对手好。尽管当这种成功出现时,人们常常会忘掉表扬HR,但这种情况HR一定是有功劳的。

 

做好HR的基本因素:Support and Service

 

在我看来:做好一个HR的基本因素,是两个S:Support and Service(支持和服务), 切记不要做两个P:Policing and Policy(警察和政策)。

 

并不是说HR不做警察,或者不说NO,也不是不制定Policy。但是HR要通过service和support,去实现最终目的,这才是HR的定位。

 

其实service里面,也包括着policy和policing。如果从两个S的角度,而不是两个P的角度去做HR,你就会站在一个比较得力的位置上,去和你的同仁、同事、部属打交道。

 

HR的职业定位,决定了我们在工作中,要更多地考虑到人的因素,要更有“人情味”

 

组织里往往有很多的官宣,核心价值观、行为、举止、公司愿景、公司使命等等可能贴得到处都是。但常常官宣的作用是事与愿违或适得其反。

 

看看下边的例子:当在就厕时玩手机有害时,与其在墙上贴各种标语,可以将马桶做成13度角倾斜,使就厕人坐着不舒服,从而减少如厕时间,减少看手机的危害。

 

为什么HR在改进或促进员工的行为方面,不可以有类似的方法呢?

 

类似这些工作,都是我们可以去发挥自身作用的地方。通过习惯的养成,来使组织里面的行为有一个更好的规范。

 

HR要思考在组织里面,能有哪些合法合理合情的干预,使员工的行为达到组织变革的要求。回到人性的角度,你才能由此来制约人的行为、引导人的行为,而不是喊口号。

 

如何推动立法,强制禁止中小学生在校内用手机?

 

最近一个例子,也很有意思。一些国家,通过行政立法,强制禁止中小学生在校内使用手机。

 

这个“变革”的幅度可谓够大的,阻力不会小。但该项立法的背后,是基于种种科学和研究的,其中之一是:2008年,美国一位心理学家,启动了一项专门研究手机对孩子影响的科学实验。

 

他从全美不同地区的中下阶层家庭中,挑选出100名孩子,将他们分成了两组:第一组50名是接触不到手机的孩子,第二组50名是对手机痴迷的孩子。

 

然后对这两组孩子,进行了长达10年的跟踪调查。2018年,也就是10年之后,他公布了自己的调查结果:

 

第一组痴迷手机的50名孩子中,仅仅2名考上了大学;第二组接触不到手机的50名孩子,几乎全部考入大学,只有其中三名在高中毕业后,自愿选择打工帮家里减轻负担。而那些考入大学的孩子们,又有16位获得了学校的全额奖学金。

 

如果HR能把组织中的“变革”,引领得这样既理性又有“人情味”,还会害怕执行不好和变革失败吗?

 

Part4:

成为一名合格的战略HR,要敢于冒险和尝试

 

辉煌的企业之所以衰落,往往不在于领导者在事务管理上的愚蠢,更多的是公司的业务、战略,没能及时展开变革,跟上时代的变化。

 

当然,人的因素也会导致公司失败,但战略仍旧是首要问题。

 

在一个组织中,战略往往是先行的。在HR层面,就会涉及到一个问题:是用人做事?还是做事用人?也就是说,是把岗位职责说明书写好以后去找人;还是找到好的人以后,再写他的岗位职责说明书,甚至不写。

 

用人做事VS做事用人

 

对此,马云有过精辟的论述。

 

他认为“做事用人”的核心,是你把组织都想好,从上到下,清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。

 

而另一种,事情没完全想清楚,但是你找到一个人,他能想清楚,或者他能把下面条分缕析地安排好,来设计组织,这就是用人做事。

 

用人做事和做事用人,跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。 

 

HR的用人战略性

 

HR在用人上的“战略性”,包括找到用人做事的人才,把人才和组织要去的“B”联系起来,而不是只和“岗位职责说明书”匹配起来。

 

所以,HR在人才上的管理态度,也可能会影响到整个公司的战略。

 

作为一位战略HR业务伙伴,坦率地说,如果没有A到B的视角,战略变革往往会寸步难行。当然我们需要意识到,有的时候自己的B,不一定是CEO的B,也可能不并不一定是整个组织的B。

 

所以我们可能会犯错,但如果不去尝试,你永远不会成为一个合格的战略HR。

 

不要低估了成功的可能性,最后是成为70%的失败者还是30%的成功者,取决于我们具体怎么去做、怎么去判断、怎么去占位,甚至怎么去冒险、怎么去犯错,怎么去进步…

 

但是,只有用心和有冒险精神的HR,才有可能成为那30%赢家中的一员。

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