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口述/王友华 编辑整理/蟹堂主 一个组织里面为什么存在HR?没有HR可以吗? HR的伙伴肯定会说不可以,我们每天忙忙碌碌甚至是公司里最辛苦的团队。什么事情都得操心,招不完的人、

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一个好的HR,到底应该做什么事情?

发表时间:2021-02-07 20:50

文章来源:汇通ehr

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口述/王友华 编辑整理/蟹堂主
 
一个组织里面为什么存在HR?没有HR可以吗?
 
HR的伙伴肯定会说不可以,“我们每天忙忙碌碌甚至是公司里最辛苦的团队。什么事情都得操心,招不完的人、开不完的会、搞不完的员工活动。”
 
但如果我们站在CEO的角度来看,HR的工作成果和公司的经营业绩和公司的业务发展没什么关系,那HR真的可以不存在了,或者说那些行政性的HR工作都可以外包了。
 
那HR的核心价值是什么呢?HR的核心价值是推动企业走向成功。

 

怎么算成功?市场领导者地位算成功,优秀的经营业绩算成功,强大的创新和持续发展能力也算成功。
 
那HR怎么推动企业走向成功呢?
 
企业的成功首先需要有一个清晰的战略目标,以及超强的战略执行能力;其次要有一个健康的组织文化来指引人们的行为举止;第三,要打造强大的组织能力,建立竞争优势。
 
首先,我们谈一下怎么做好战略落地工作。


 
01
HR如何支持战略落地
战略落地的前提是组织先要有一个清晰的战略目标。
 
HR的负责人要在战略目标制定的过程中就参与进去,从组织能力、人才结构、团队氛围、人力成本和效率的角度对组织的战略目标给予输入。
 
因为战略讲的是想做什么和能做什么,战略目标是由人达成的,活是由人干出来的。这时,人的因素就是战略目标的核心因素。
 
 
一旦战略目标确定下来,HR需要帮助业务团队来实现战略目标,也就是“战略要落地”。
 
战略要落地就要有抓手,战略分解、排兵布阵、绩效目标设定,激励和惩罚机制,绩效review和业务复盘,团队文化建设都是战略落地必不可少的工作。
 
我们看这里排兵布阵和人才盘点,是OD的工作;绩效和激励方案是C&B的工作;必不可少的招聘是staffing。
 
所以,如果你是一个业务团队的HRD或BP HEAD,那你就得是个HR通才,不仅要懂业务逻辑,了解业务目标,了解团队的情况,擅长沟通协调也要具备更高的HR专业性。
 
02
HR怎么做好文化传承
怎么做好文化的传承呢?初创企业还没有形成自己的企业文化时,HR的责任是带领管理团队一起讨论使命、愿景、价值观,把实践中初步形成的那些零散的、口口相传的优秀特质,提炼成企业的价值观。
 
初步建设企业文化的阶段需要小心的是,企业文化最忌讳照搬照抄拿来主义。
 
好的企业文化可借鉴但绝不能复制,因为企业文化是在特定时间、特定条件下,自然形成并加以总结归纳出来的。
 
好的企业文化一定结合了创始人原始、朴素的初心,和员工实践出来的优秀特质,可以在企业内部扎根发芽的。而对于发展中的企业,HR的责任是如何让企业文化传承、发展而不被稀释。

 

 
企业大了,新人多了,创业氛围淡了,文化变味了,是企业成长的烦恼也是自然规律。
 
这时HR就要让文化融入到制度中去,从HR的各项制度中体现绩效文化、晋升文化、沟通文化、人才流动文化,而更重要的是要执行制度时不折不扣的践行,比如271、比如双零,只有这样文化才能在组织中生根发芽,否则说一套做一套何谈企业文化。
 
文化传承也离不开一个沟通平台和活色生香的员工活动,这就是我们HR最擅长的领域了。
 
但最重要的还是管理者自身的榜样力量,所以,文化建设也是从管理层行为开始。
 
03
HR如何让组织能力提升呢?
在组织层面,一个高效的HR能够参与构建和提升组织能力,构建是指你要参与确定哪些是让组织成功的核心竞争力,比如战略制定和分解能力,创新能力、协同、效率、客户服务等等。
 
不用太多,找到最核心的几项能力,以及和实现战略目标的关联就构建了组织能力模型。
 
在此基础上通过内部培养、实战训练、经验积累,再加上外部的人才引进、团队融合、流程优化等工作提升组织能力。
 
组织能力一定是在实战中千锤百炼出来的,它融合了组织文化、领导力、执行力、心力、脑力,很难短时间产生,但也很难被复制。

 

 
组织能力绝不是通过培训、人才堆积就可以产生的,HR在组织能力提升上需要做很多很复杂的工作,包括组织诊断、人才盘点、建立沟通和决策机制、跨团队的工作流程梳理、业务复盘、绩效review等。
 
可能这时候你会问,刚才提到的战略落地不也是这些工作吗?是的,组织能力的提升就是在战略落地和执行过程中不断打磨出来的,所以,很多HR的工作也是相互链接和相互影响的。
 
04
HR工作要避免的几个误区
我们前面说清楚了战略性的HR核心工作,就是围绕着战略落地、文化传承和组织能力提升这三件事情。
 
更高的要求是HR还要做组织变革的推动者,促使组织不断的自我完善和自我升级,由此可见HR的工作对于一个组织是多么的重要。
 
你也可以放心了,你特别有价值。不过在这里我还是要提醒一下HR工作要避免的几个误区。
 
第一个误区,HR的工作切不可漫无目的,盲目行动,为了做而做。
 
为了体现HR的专业性,为了HR的存在感去开展一些HR的项目,我们需要想一想做这个项目的目的是什么?是不是业务发展最需要的,是不是与业务目标节奏一致,什么才是这个组织最需要解决的问题?
 
只有想清楚方向和目标对业务结果产生价值,才能让HR的工作更有意义。否则,HR的盲目行动会影响整个公司的运作效率和员工士气。
 
第二个要避免,HR的工作不能零敲碎打。
 
头痛医头,脚痛医脚,解决不了根本问题,业务团队也被折腾的够呛,要记住HR的工作是一个整体系统。
 
比如人才盘点,它的输入是业务目标、人事、数据分析、绩效结果,而人才盘点的产出是组织结构调整、人事变动、核心骨干激励和保留、培训需求和人才招聘需求,这就涉及到了组织发展、绩效管理、薪酬激励、人才培养、招聘等HR的各个环节。
 
它们相互关联、相互影响,所以HR一定要有系统思维和整体规划能力。

 

 
第三个要避免,HR工作切勿越俎代庖。
 
有个例子,HR觉得产品经理对客户体验不重视,就亲自上手进行用户调研和分析,感觉自己是业务导向特别自豪。
 
但这是HR擅长的领域吗?是HR的独特价值吗?为什么不去评估产品经理的工作绩效和胜任能力呢?然后组建一支优秀的产品团队,这不是解决用户体验的根本问题吗?
 
所以记得HR要贴近业务,要懂业务逻辑,明确业务目标然后用你独特的视角、独特的专业能力在组织、文化和人的层面帮助产生业务结果,而不是直接跳进去干业务。
 
第四个要避免的误区是,HR的工作不能套路化。
 
所谓的HR专业只是术和工具,切不可机械的运用,有关企业的初心、人性的理解,有关组织的温度,有关人的梦想和情怀,才是我们HR最应该关注的,这些也是一个组织健康、有创造力的动力源泉。
 
最后我要说的是,HR是一个管理性的工作,也是一个关于人性的工作,所以我们要以人为本。HR是一个苦逼的工作,也是一个伟大的工作,所以我们要成就他人。

 

 
HR是进入门槛不高的工作,也是一个道性很强的工作,所以我们要不断修炼。愿我们所有HR同学在这条并不平坦的HR之路上不断探索,不断修炼自我,痛并快乐着,然后不断前行。

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