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大量的企业内部都有这样的现象:上下级之间很难沟通,你给他谈目标时他谈资源,你给他谈资源时他谈路径,你给他谈路径时他谈激励永远进入不了一个频道。 有效的沟通应该建立在

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人力资源管理篇|预算之前你要知道的事?

发表时间:2021-02-20 13:26

文章来源:汇通ehr

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大量的企业内部都有这样的现象:上下级之间很难沟通,你给他谈目标时他谈资源,你给他谈资源时他谈路径,你给他谈路径时他谈激励……永远进入不了一个频道。
有效的沟通应该建立在共识的基础上,前一个阶段的共识就是后一个阶段沟通的基础。所以,不是不应该吵,而是应该在特定的时候吵特定的事情,吵完一件事后形成共识,接着吵下一件事。整个过程是环环相扣且不可逆的。


 
企业真正应该争吵的依次是下面几个事情:
 
01
商业模式和战略(方向)
 
商业模式和战略两个领域一定是严格区分的。商业模式回答企业“做的是什么生意”的问题。具体包括两个方面:一是价值创造,即为客户创造什么价值,二是价值捕获,即如何获得收益,也就是财务模型问题。
 
企业战略回答“在这门生意里如何选择和放弃”的问题。说穿了,主要是放弃。因为选择人人都会,而放弃人人不舍,能够放弃才是战略。现实中,企业往往喜欢把两者放到一起谈,其实,由于两者的关联性,放在一起谈也是可以的。
 
尽管也有经典的商业模式和战略管理工具可以应用,但我依然认为,这个层面更多是老板的灵光一现。所谓专业工具、外部咨询公司的方案、总裁顾问/教练的辅导,无非都是帮助他们增加信息或排除错误项而已。真正下决定的,还是老板,他们应该“广泛倾听,独断专行”。
 
为了实现这一目的,企业应该认认真真地开“战略务虚会”。会议可以邀请上下游的合作伙伴和外部专家参加,形式可以是强调平等沟通的“私董会”。会议不能太“务实”,否则就变成了抓壮丁、压指标的“指标分解会”。大量企业都会掉进这种坑里,老板们总是急不可耐地想“下跳棋”。
 
其实,要操大盘,稳得住才是本事。当然,这样的会议也不能太“务虚”,不能开成“头脑风暴会”。思维需要“虚”,结论必须“实”。而是应该在会前有充分的信息导入,在会中有讨论工具支撑,在会后后具体的结论总结。这些结论通常包括:
· 对企业经营环境的洞察;
· 对于竞争(对手)格局的分析;
· 对于未来趋势(终局)的判断;
· 对现有商业模式和战略的一些评论,哪些做错了,哪些做对了,要坚持什么,要放弃什么;
· 对待新机会的态度,这是引入新变量后对于商业模式和战略的影响。
 
这些结论就是下一步进行战略规划的基础。由于后续还有一系列的会议,年底前必须完成预算核定,“战略务虚会”应该在8-9月左右完成。当然,对于越大型的组织来说,他们越会把这个时间提前,阿里在7月份启动次年的战略梳理,而华为则是在3月就启动次年的战略制定。
 
02
经营管理目标(目标)
 
当“战略务虚会”确定了方向后,企业会确定一个大的经营目标,比如营收、利润、市值等。这种大的经营目标应该变成各种具体的目标,让组织的每个模块(战略领域)都向着同一个方向行动。企业的经营管理是个整体系统,每一个部分的动作都会影响到其他部分,同时也被其他部分影响。
 
所以,要达成战略目标,绝对不能仅仅是拆分大的经营数字,用做加减法的方式来压指标(这是很多初创企业的做法)。经营数字只是一个结果,真正要关注的是达成结果的驱动因素(Drivers)。某种程度上,利润中心之外的成本中心和费用中心承接什么指标才是最关键的。
 
只有说清楚这个问题了,利润中心承接的经营指标才会有支撑,故事才说得“圆”。所以,这个部分也被叫做是“战略解码”。
 
这个领域已经有成熟的工具:一是战略地图,也就是把经营管理上需要完成的关键动作用逻辑图连接起来;二是平衡记分卡,也就是把那些要完成的关键动作都量化,形成具体目标。工具是很成熟,但能用好的企业却不多。
 
我们实践过若干次,发现重要的原因是学习成本太高了,企业很容易中途放弃。另外,2016年我在哈佛与两个工具的创造者之一的卡普兰教授交流时也提到,对于新兴企业来说,“用户资产(user assets)”这类指标似乎还不能简单地放在“客户维度”。
 
正因为上述原因,更加简洁的OKR进入了企业的视野。OKR是一种主动式、循环式的目标管理。严格意义上说,尽管有人把它捧得很高,但这并不是一种管理思想或模型的创新,只是时代却选择了它。道理正如,尽管书本的知识含量更丰富,但人们宁愿拿起手机。
 
为了实现对于经营管理目标的准确拆分,企业应该开好“战略规划会”。其实,只要了解业务逻辑,且有统一的工具支撑,大家坐在一起谈,总能产出一些共识。最怕就是两个误区:
 
一是高层单向压指标。大多时候,指标一定是由高层自上而下发起的,但必须经过自下而上的反馈验证,否则就成了一厢情愿。所以,指标的共识一定是上下级充分互动的结果。
 
二是各个战略领域的负责人自说自话。大家都站在自己的立场上谈目标,拒绝形成共识,更不关注是否能支持公司要达成的大目标。所以,这个时候就必须有一个强力的内部或外部教练,以极强的输出导向来引领讨论。某种程度上,“战略规划会”并不是技术的战场,而是人心的战场。
 
 鉴于目标分解的复杂性,“战略规划会(战略解码会)”可能要通过几次会议才能达成共识,通常应该在9-10月左右完成。
 
03
组织和人力资源(队伍)
 
当我们确认了每个战略领域的目标,一个有意思的现象出现了,企业往往会发现有些指标并没有完全落位。表面上落到了某些部门,但这些部门没有能力,也没有意愿对这些指标负责。或者说,按照当前的部门定位或组织协同机制,这些指标大概率是不能完成的。这个时候,就需要对于组织和人力资源进行调整。
 
组织更多是进行构架设计,而人力资源更多涉及到对于人的选、用、育、留,说白了就是“人才建设”。一个优秀的组织设计如果缺乏人的支撑,是个空架子;同时,一群优秀的人如果缺乏合理的整合方式,也是枉然。所以,大多企业也是把两者放到一起谈的,说通俗点,也就是“排兵布阵”了。
 
这个领域是企业的“重灾区”:就组织来说,没有统一的标准,一般都是按照管理层的业务直觉去盘点和设计。就人力资源来说,盘点没有标准,大多沦为“点人头”,不能呈现有价值的数据信息;规划没有标准,选用育留都是固定套路,不受战略变化的影响,更难以形成量化呈现,去支撑经营管理目标的那些数字。
 
上述只是现象,本质在于老板们对于组织和人力专业性的轻视,而选择使用自己的感觉。正是因为看到了这些现状,我才一直致力于以下工作:一是普及组织设计的不同选型和相应的基本原则;二是普及“人力资源战略地图”和“人力资源效能仪表盘”。
 
基于上述的专业工具,“组织人力规划会”可以顺利开展,用以校调组织和人力与战略的一致性。当然,要动组织和人力,就涉及到对于企业利益格局进行重新划分,这更是人心的战场。
 
要开好这个会议,关键在于对数据进行大量分析,从逻辑上找出在组织和人力上承接商业模式和战略的姿势,否则就会陷入了单纯的利益之争。就这个会议来说,更应该是高层的构思,所以是一定范畴内“开小会”,而“开大会”只是把这种构思落地下去的动作而已。
 
 “组织人力规划会”分为两个部分,第一个部分是对于组织构架的调整和关键人员的任免,第二个部分则是对于人力资源管理上的若干部署,这更像是人力资源部内部的“业务策略会”。通常,第一部分都应该在11月左右完成,而后则是跟进“预算会”,而第二部分只要在12月前完成即可。
 
需要说明的是,对商业模式和战略变动不大的企业,应该先开“战略规划会”,后开“组织人力规划会”。但对于商业模式和战略变动极大的企业,应该先开“组织人力规划会”,再开“战略规划会”,先确保组织逻辑与方向一致,再落位指标。
 
04
策略
 
上面几个部分决定了企业大概要走什么“方向”,达成什么样的“目标”,什么样的“队伍”去走承接。走完上述几步,至少每个战略领域内的“主驾驶”已经确定了。这个时候,就应该确定他们的策略。策略是找一个“杠杆解”,即如何在有限的资源和时间内,用最聪明的打法来实现这个领域的突破。有点像“战略”,但因为是具体的领域,还上升不到战略的层面。
 
由于涉及到各个专业领域的知识,这里已经不是能够在集体层面平等讨论的话题了。由于战略领域不同,每个战略领域使用的核心工具也不同。应该由各个部门同步召开“业务策略会”,由各领域负责人牵头,邀请其他利益相关方参与的讨论,方案得由领域负责人出。
 
当然,最后“定板”的还是管理层里的分管领导,重要的战略领域还需要上EMT或经营管理委员会一类的最高决策机构,由老板亲自拍板。这类会议应该在12月前完成。
 
需要警惕的是,这类会议会往往会因为领域负责人的对抗而开不下去,开得没有成效。没有真本事的人,往往希望窜改两个约束条件来求解:
 
一是希望追加资源;二是希望延长时间。但我常说:“在没有资源和时间的限制下,根本没有必要做策略、做计划。”老板们说得更直接:“如果所有的资源都准备得如此充分,那换谁来做还不是一样,要你来做什么?”
 
05
路径
 
在策略确定的情况下,应该可以给出具体的行动计划。而行动计划可以实现极致的颗粒度,包括了在“每个阶段”的“每个方面”做到“什么程度(具体目标)”。
 
这种会议名为“部门工作计划会”,讨论范围就应该是在各部门内部,属于“自治”范畴,是团队管理的基本职能了。有时,团队领导也可能不用会议的方式来规划路径,而采用一对一辅导的方式,这也没有问题。形式并不重要,关键是上下级要有共识。
 
当然,开不好此类会议的管理者大有人在。管理者意识和技术不到位都是原因,最后的结果自然是“团伙式作战”,一拥而上,而非各司其职。这种困境大多是因为上行下效,上面的会没开好,下面的会也开不好。道理很简单,上面没有压力传递下来,也没有规范传承下来。
 
“部门工作计划会”应该在12月前完成,但拖到次年1月也问题不大。因为,在中国人的习惯里,过了“年”才算新的一年。
 
06
资源
 
有了路径之后,就可以给资源了,资源说到底就是预算。企业的预算有两块,一是财务预算(可再拆分为成本预算和资金预算),二是人力预算。按理说,预算是在有了路径(行动计划)之后才最为准确,但现实中,企业不可能等到所有部门都做好行动计划之后才批预算,这样必然延误战机。
 
事实上,预算不需要到那么细的颗粒度,只是一种基于投产比逻辑的资源划包。所谓投产比,即效能(Efficiency),具体分为财务效能(财效)和人力资源效能(人效)。一般的逻辑是,基于一定的目标产出,按照一个可以接受的效能标准,划拨一个投入的资源包。正因为颗粒度是基于各个专业领域的投产比,预算的确定应该在组织构架的调整和关键人员的任免之后进行。所以,“双预算会”具体完成时间大概是12月之前。
 
道理很简单,既然各个专业领域的大目标(产出)有了,负责人也已经到位,TA就应该基于自己的策略方向,承诺一个投产比。这实际上是逼得TA主动思考接下来的策略问题。不少企业没有明白这个道理,只是按照出财报的习惯,在年末完成预算,第二年实施。其实,目标和责任人没有固化,这样的预算并没有太大的严肃性。即使到年末考核一个预算达成率,也没有任何意义,较不较真都是尴尬。
 
07
机制
 
谈好了资源后,还应该关心激励机制。好的激励机制要确保往前走有好处,不动或往后退有坏处。如此一来,就解决了业务负责人的动机问题。如果目标准确、团队优秀、策略清晰、路径可靠、资源充分、动机强烈,一个事情是不可能没有好的结果的。
 
但需要强调的是,激励问题不应该是一个常规的讨论事项,分钱的规则应该在经营周期开启之前就谈好,而且应该是尽量常态化的。否则,无论你怎么调整,依然会有人觉得“低于预期”,所以,标准一定要“提前建好”。
 
但现实中,常规事项可以通过常规机制来激励,但例外事项则需要通过例外的机制来激励。在一个频繁拓展新业务领域的企业,尤其要在每年时检核新业务领域的激励是否合理。如果发现激励机制不够合理,就需要重新评估业务的难度和前景,给出”特区式”的激励,让业务的负责人能够真真正正有热情跑起来。
 
这种“业务激励方案会”应该在12月前完成,否则,等到新的一年开始业务了,激励还没有到位,效果就可能大打折扣。
 
08
应用逻辑
 
一个成熟的企业,在每个经营周期里,都应该把上述几个要素说得清清楚楚、明明白白。该开的会,认认真真的开,开完一个开下一个,直到走完一个闭环。需要提醒的是,企业初次尝试这种正规动作时,往往效率不高,但一定要坚定,一定要相信这些动作都是有意义的。每年进步一点,不断强化这个“经营循环”,企业才会拥有科学的经营管理体系。
 
其实,这个经营循环不仅仅是指导企业如何开会,还是一种企业里的思维逻辑或方法论。
 
在一个大型组织里,老板管理的颗粒度不可能太细,必须抓大放小。一次,在与张瑞敏先生交流时,他告诉我他在企业里只管“目(目标)-团(团队)-机(机制)”。当然,他所谓的“目标”包括了我们上面谈到的“方向”和“目标”,但更偏“方向”一点;而他所谓的“机制”其实包括了我们上面谈到的“资源”和“机制”,他把一个事可以“用多少钱”和“发多少钱”,都算作是“机制”。
 
这是很智慧的,对他这种级别的企业家来说,策略和路径的确不是他应该考虑的问题。可以预见的是,一旦老板插手这些环节了,那么事情就变成他的事情了。
 
在组织的具体战略领域里,应该关注“目标-策略-路径-资源”。大家都应该用这种逻辑来议事,确保达成共识。原因在于,方向、队伍、机制方面,公司都已经定了,再去谈已经没有必要,因此,应该基于确定的目标去构思策略,去计划路径,去争取资源。
 
常常看到的现象是,有人喜欢在接了目标后去挑战激励机制,但说实话,我并不认为机制变了,这个事就能成功。你可以喊两嘴,但对公司能给什么,应该佛系一点。实话说,如果你把成绩做出来了,老板们不可能看不到,不可能铁石心肠。你吃的亏,最后都会被补回来。

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