来源丨HR新逻辑-HRL  原创首发作者丨HRLogic编辑中心

网上有很多建议你做人才盘点的文章、短视频，你看完后很兴奋，然后立刻去做。 最后发现，人才盘点这项工作，看上去很容易，实际上是容易踩雷，还容易做成人头统计与信息汇总。 前者能传递公司战略、梳理人才体系、建设健康氛围；而后者，花了时间和精力去做却没有任何作用，还给自己额外增加了工作量。 今天，HR新逻辑给你分享满满干货，看完学会：组织&人才盘点，到底怎么盘？

01 定义

1、组织&人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作，既是战略性人才管理的重要环节，也是人才梯队可持续发展的重要途径。
02 盘什么

△ 组织盘点

1、盘组织能力。评估当前组织能力与组织战略对能力要求之间的差距，判断组织是否能支撑战略/业务的落实，运作是否有效？ 2、盘组织结构。评估当前组织结构的职能配置、部门/岗位设置、权责匹配状况是否符合发展需求？ 3、盘组织效益。评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况，评估是否达到了预期的表现？

△ 人才盘点

1、关键岗位是否有充分的人才储备？
2、人才的优势和不足是什么？
3、组织未来的高潜人才在哪里？
4、关键岗位是否有继任计划？
5、人才的数量与质量现状？

03 理念

1、组织理念：提升组织活力，客观诊断组织现状。分析组织与业务战略匹配程度的差距，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划。 2、机制理念：通过建立人才流动、发展的机制与氛围，促进人才良性的合理流动，激发组织个体活力。 3、人才理念：统一公司人才管理语言，让高潜人才浮出水面重点投资，帮助高潜人才快速成长。

04 时机

1、开拓新市场，人才不够用。 2、业务转型，人才跟不上。 3、在组织的收购兼并之际。 4、组织大了，人才语言需要重新定义标准。 5、人才的选用育留系统混乱，评价不一。 6、外招的关键岗位人才融入度低。 7、组织人才梯队出现断层现象。

05 目的

△ 组织盘点 1、洞察客户需求和市场环境，解码组织未来需要的核心组织能力。 2、基于业务战略及组织能力，建立清晰的人才标准。 3、基于组织能力，定义并识别关键岗位。 4、基于组织目标，分析当前组织架构、人员与业务战略匹配程度的差距，对未来组织架构进行提前规划和思考。

△ 人才盘点 1、了解人才现状，传递人才观，审查公司的人才发展和继任者计划。 2、抓住人才特点，基于业务未来导向地去规划如何用好人才、发展人才。

06 痛点

1、形式主义。组织&人才盘点不是一项“到点了”就定期做一次的项目，如果只是为了给老板交任务，不如不做。 2、初衷错位。把人才盘点做成员工淘汰项目、信息汇总项目、数人头项目，都是在没理解盘点目的和意义的基础上进行的错位工作。 3、缺乏管理层的关注和投入。组织&人才盘点绝不是一项HR可以独立完成的事情，甚至是“一把手工程”。一把手、管理层和人力资源部三个角色缺一不可，如果只有HR在执行，整个项目是很难引起所有部门关注的，推动进程也会缓慢且困难。 4、没有达成共识。在盘点语言、人才标准上，如果没有提前达成共识，容易出现不一样的评估标准，导致盘点工作受阻。

07 价值

1、人才数量和组织的匹配。
2、人才质量和组织的匹配。
3、了解员工之间的能力差距。
4、明晰高潜人才的发展路径。

08 维度

1、经验，需要什么样的关键经验？ 2、绩效，过往绩效情况？ 3、胜任力，需要哪些关键能力？ 4、性格，需要什么样的性格？ 5、意愿，意愿如何，如是否愿意走管理路线？ 6、潜力，潜力的维度有哪些？ 7、价值观，如何做价值观的评价？ ……

09 角色

1、CEO。人才盘点是一把手工程，CEO应当是盘点项目的第一责任人。在盘点的过程中，主要负责监督以及听取各部门负责人向上汇报盘点结果。 2、HR。HR在人才盘点项目中充当核心推动者的角色，主要承担方法论、工具的提供；盘点规则、方法的解释；以及人才盘点会议的主持；后续结果的落实监督等工作。 3、各事业部负责人。事业部负责人是人才盘点项目的关键参与者，是事业部级的第一责任人。向下需要客观公正地完成对下属的评价工作，向上需要准备盘点会议的资料与汇报，后续还要跟踪、推动盘点后的行动落实。 4、各事业部HRBP。HRBP是事业部的核心推动者，需要协助所在事业部的负责人去完成事业部级的人才盘点任务，并跟踪、推动盘点后的行动落实。

10 节点

△ 组织盘点 1、战略目标分解。2、业务策略分解。3、业务流程梳理。4、组织能力梳理。5、部门职责定位。6、岗位职责定位。

△ 人才盘点 1、C - competence 建立标准。人才盘点项目的开始，需要先理清公司战略、预测人才需求、提取关键要素、明确人才标准。 2、A - assessment 评估人才。主要从人才的能力、业绩、潜力、经验、意愿和性格等维度，去评估人才能力。 3、R - review 复盘结果。盘点结果出来后，记得要校准人才地图，并制定人才策略（匹配出高潜人才、制定继任者方案和员工后续发展设计等） 4、E - execution 落实计划。

11 操作模式

1、由HR主导，配合间接评估。适用于被盘点人数多的组织，宏观上了解人员的能力水平。 2、由业务部门负责人主导，配合间接评估。适用于打通人才与业务关系、通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，对高层参与度有高要求。 3、由业务部门负责人主导，配合直接评估。主要用于承接公司战略解码。 4、由HR主导，配合直接评估。适用于规模比较小的组织，要求HR对业务和人才队伍有很深入的理解。

12 流程

1、确认人才盘点的各项标准。在立项的时候，HR和部门负责人要先确定好本次盘点的各项标准。有明确的游戏规则，才能保证游戏公平公正地进行。 2、设计人才盘点的操作步骤。根据目前组织的现状需求和本次盘点的主要目的，人力资源部门对人才盘点工作设计好简单高效的步骤，并确定本次盘点使用的辅助工具。 3、召开人才盘点说明会议。说明会议的主要目的是沟通解释，传达盘点工作的指令，并对各业务部门负责人进行盘点工作的对接和指导。 4、正式进入人才盘点工作。根据盘点的目的、方式，由各业务部门负责人牵头，HR辅助推动，有条不紊地进行人才盘点。 5、盘点结果及时反馈。以便高层对公司的人才体系和资源有最 新的掌握，及时调整规划，也让员工对自己在公司的业务表现和职业规划有清晰的了解。 6、跟踪与评估。人才盘点并不是盘出结果就结束了的，持续的跟踪和评估工作不可以漏。

13 侧重点

1、组织生命周期不同，开展人才盘点的侧重点也不同。青春期的组织，侧重于挖掘黑马，培育企业所需人才，外部招聘和内部培养并重。 2、处于盛年与稳定期的组织，要更关注前瞻性战略布局。分析组织关键性人才需求与现状供给，加速培养，提高关键岗位人才储备度。 3、处于成熟期的组织，内部人才池僵化，业绩和市场份额出现下滑，人才梯队断层。需要通过人才盘点去建立人才合理流动和发展机制，促进人才体系升级；同时，需要提高关键岗位人才储备度，保障继任者计划的落实，发展下一代潜力者。 4、处于官僚期的组织，机构庞大臃肿，决策缓慢，组织创新力度不足。需要促进员工的良性流动和优胜劣汰，支持重点业务的快速发展；聚焦发展关键岗位上的潜力人才；必要时引进外部高管，激活组织动力。

14 复盘

1、复盘个人/群体报告。
2、九宫格的分布情况。
3、确认淘汰、高潜、继任、晋升名单。
4、人才培养体系搭建。
5、个人IDP职业发展。

写在最后

将人才盘点融入业务，并成为日常管理工作的一部分，是促进盘点项目成功的关键要素。
同时，还应该培养管理者识人用人以及知人善用的管理意识、把选拔、评价、发展作为管理者必备的核心技能，这样，才能更大发挥盘点的作用和价值。
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